【19卒】野村総合研究所の冬インターン体験記（理系/経営コンサルタント）No.2825（京都大学大学院/男性）（2018/4/11公開）

まずは当ファームの内定を得たかったためだ。本選考もあるが、内定者の大半がジョブ経験者とのこともあり、かなり内定に直結度が高いものと思われる。あとは他のファームのジョブ練習も兼ねて参加した、社風を知りたかったなどの理由もある。

特にはなかったように思う。しかし、他のファームとの違いや野村総合研究所ならではの特徴などは調べた。また、ランチタイムなどでもアピールできるよう、逆質問を通してディスカッション能力や志望度を見せるように試みた。

エントリーシート → WEBテスト → 1次面接 → 最終面接

面接官の突っ込みに対して、柔軟に考え方を変えていた点である。隣の学生は最後まで自説に固執していたため、一次面接を通過できなかった。

コンサルタントの志望動機を教えてください。

私には仕事に求める要素が三つあり、経営コンサルタントという職業こそがこの三点を満たす職業であると考えたからである。一点目に優秀な社員と切磋琢磨して知的欲求を満たしながら働ける職場であること、二点目に目の前のクライアントの役に立ち喜んでもらえる仕事であること、そして三点目に自らの頭脳を活かして人々の生活をより良いものにできる仕事であることである。特に幼少から科学技術で世界が変わる様を見たいという思いを抱いていたことから、将来は高度な科学技術を有する製造業の企業経営をサポートすることで、人々の生活をよりよいものにしていきたい、と考えている。

あなたの知っている企業を1つ選び、その企業が直面している問題点を1つ挙げてください。また、その問題の原因と、企業がとるべき解決策について、あなたの考えを教えてください。

武田薬品工業だ。課題としてはパイプラインの充実が挙げられる。主力製品の一つであるベルケイドは17年度に特許が切れ、他社のジェネリックが控えているためパテントクリフに直面する。武田は新薬のエンティビオとニンラーロにより支えることができるとしているが、ニンラーロの売上がどこまで伸びるかは分からない。そのため、さらなる新薬によって支える必要があるが、現状、国内競合と比較しても、武田のパイプライン、特にフェーズ３の新薬の数は少ない。解決策として事業整理、Ｍ＆Ａの２つが挙げられる。
1. 事業整理について、武田は呼吸器領域や子会社の整理を進めているが、今後も非中核領域の整理により研究開発費を確保することが必要だ。
2. Ｍ＆Ａについて、17年度に武田は米アリアド社を買収しオンコロジー領域を補強した。が、武田が重点領域として挙げる消化器領域や中枢神経系はまだ手薄であり、適切なＭ＆Ａが必要だ。

人柄と知識量であると思う。コンサルタントはサービス業であり、特に野村総合研究所は若手から現場に出る機会が多いため、人柄がよくなければ通過できない。

時事問題について議題提起してください。

自動車業界の今後について。この議題を元に、学生二人、及び面接官二人でディスカッションした。自動車業界はEVへのシフトにより、複雑な内燃機関が不要となり、参入障壁が低下していくため、モーターとバッテリーさえあればどんな企業でも車を作れるようになる。つまり、GoogleやAmazonでも簡単に車を作れるようになる。このため、自動車メーカーの優位性は崩れ、マーケット自体の規模は成長しても、メーカー自体のパイは縮小していくが、この課題をどうすればいいかについてディスカッションした。

なぜコンサルタントになりたいのか。

一次面接時と同様の回答。私には仕事に求める要素が三つあり、経営コンサルタントという職業こそがこの三点を満たす職業であると考えたからである。一点目に優秀な社員と切磋琢磨して知的欲求を満たしながら働ける職場であること、二点目に目の前のクライアントの役に立ち喜んでもらえる仕事であること、そして三点目に自らの頭脳を活かして人々の生活をより良いものにできる仕事であることである。特に幼少から科学技術で世界が変わる様を見たいという思いを抱いていたことから、将来は高度な科学技術を有する製造業の企業経営をサポートすることで、人々の生活をよりよいものにしていきたい、と考えている。

国内大手インフラ企業に対するEV事業参入の是非のプレゼンテーション。

前半にやったこと

簡単な座学、及び会社説明会から始まった。その後部長による説明と質問タイムがあり、その後ワークに取り掛かった。現状分析など簡単な調査の後、顧客のセグメンテーションを行った。

後半にやったこと

セグメンテーションした後、ターゲット層が利用する際のボトルネックを特定し、その解決策を立案した。また根拠となる数値のロジックや施策のインパクトなども詰め、スライドを作成した。

部長

なし

チームリーダーとしてチームを率いる際に、メンバー一人ひとりの意見をもっと活性化するにはどうすればいいかを常に考えるべきだ、という内容。独りよがりのリーダーになってしまっていたことを反省した。

インフラ企業の商品のコモディティ性を超えて、どう同業他社と値段以外で勝負するかが難しかった。商品の質自体にはなんら差がなく、かといって価格競争をすることは自社の首を絞めることに繋がる。何と抱き合わせで商品を売ることで、同業他社のカウンターアクションを封じつつ、優位性を確保するか、という課題の困難が苦労した。