【提案力と戦略性、未来への挑戦】【18卒】京セラの事務系総合職の本選考体験記 No.4586（京都府立大学/男性）（2018/1/25公開）

志望動機／自己PR／京セラフィロソフィについて

基本的な質問項目については、他社の通過したエントリーシートを見返して修正を加えていました。京セラフィロソフィなど独自の設問については、稲盛さんの本を読むことと、大学のキャリアセンター職員に相談することで対策していました。

参考書を繰り返し解いた。文系職種の学校推薦でしたが、「しっかり勉強しろよ」とキャリアセンター職員に言われたので、点数があまりに低いとここで落とされることもあるみたいです。

言語、非言語、性格診断／英語有り

とにかく、事前に必死で京セラについての情報を収集し、細かいところまで徹底的に理解しようとした点、実際に理解できていた点が評価されたと思います。

若手人事がすごくにこやかに話を聞いてくれる一方で、中堅人事が険しい顔をしていて、さらに鋭い質問をするという「アメとムチ」のような面接だった。そのため雰囲気は固すぎず緩すぎずといった感じだった。

京セラとはどのような会社で、今後は何に力を入れていくと思うか。

まず、京セラはひとことで言うと、「ファインセラミックスを基盤に多角的に成長してきたグローバルメーカー」です。今後は何に力入れていくと思うかということですが、主に6つ（ファインセラミック部品・半導体部品・ファインセラミック応用品・電子デバイス・スマホ・情報機器（京セラドキュメントソリューションズ）の事業を、「情報通信（IoT）、環境エネルギー、車載・ヘルスケア」の4つの重点市場に狙いをつけて展開していくと認識しています。4つの重点市場のうち、情報通信では、御社は京セラコミュニケーションシステム（KCCS）が仏SIGFOX社のサービスを提供開始し、IoT向けのネットワークを提供する通信キャリア事業を行うとしています。環境エネルギーでは、太陽電池がキーワードです。大阪ガスと提携し、家庭用小型蓄電システムの販売に乗り出したとお聞きしました。車載は、連結子会社を吸収合併し電子デバイス事業を強化しています。ヘルスケアは余り御社の動きが見えませんが、医療用セラミック材料とかデジタルインプラントとかに力を入れていると認識しています。

環境分野の成長市場である太陽電池は、世界のどこで伸びると思うか。また、京セラはどのようにその市場に向かっていくべきだと思うか。

国内はFIT改正法の施行による固定買取価格の引き下げで需要減。北米は事業環境の変化で需要が減っていますので、やはり東南アジア（ASEAN）が伸びると思います。今後、「モノづくり」の拠点が、東南アジアと日本を含めた圏内で（タイ、フィリピン、マレーシアなど）、各国が得意な部品とか製品を作り、それを合体させる形態になると考えられています。だから東南アジアが今後経済的に成長する。となるとエコへの関心から環境エネルギーへの需要が高まるということです。実際、タイにはシンガポール、フィリピンに次ぐ太陽光発電関連の需要があると言われています。御社が他社との競争の中、どんな戦略でそれに向かっていくと思うかということですが、すでに御社は国内では家庭用の需要を狙い、大阪ガスと提携し家庭用小型蓄電システムの販売に乗り出しています。海外では、多結晶シリコンなどを展開しています。正直、少し伸び悩んでいますが、多結晶シリコン太陽電池では世界最高水準の変換効率であり、耐久性も証明されています。こうした技術力で今後も勝負するべきだと思います。

京セラフィロソフィについて理解している点は、一次面接と同様に、評価されたと思います。しかし残念ながら不合格だったので、そのポイント以外に重要な選考ポイントがあったのだと思います。

京セラ本社で行われ、緊迫感の高い面接だった。アイスブレイクはほとんどなく、少し厳しめな態度だったと思う。学生の控室でも、○○さんが怖いなどと噂されていた。

京セラが抱える全社的問題とは、どのようなものだと思うか。

御社が抱える全社的な問題は、2つあると思います。1つが、働き方改革への対応です。日本企業の良い点は、大家族主義です。京セラフィロソフィにも大家族主義は書かれています。社員を見捨てることをしないから細部まで教育がいきわたり、高性能高品質な商品が作れるというのは事実です。だが、残業時間を減らすなどの働き方改革で生産効率の追いつけない社員がモチベーションを下げることになれば、それが問題であることも事実です。だから生産効率で追いつけない社員の生産性向上の教育をどうしていくかが問われているというのが、1つ目の問題です。もう1つは、後継者問題です。現在では経営にはほとんど携わっていないと言うが、稲盛さんの絶大な影響力、潜在的な支えというものが失われることは大きな問題だと思います。また、後継者には、経営哲学を理解していて、かつ実力のある人が望ましいと考えています。哲学が必要だと考えるのは、パナも、トヨタもホンダもそうして今があるからです。稲盛さんが辞められるときは問題ではありますが、それぞれがより強く経営者意識を持って自立する、より強い結束の機会になると捉えればいいと考えてもいます。

あなたの大学の「稲盛資料室」は、行ってみてどうだったか。また、あなたと京セラフィロソフィとの共通点はそこで見つかったか。

まず資料室については、綺麗で、ボードが見やすいと感じました。フィロソフィそのものがシンプルだから、あんな風にシンプルに見せることができるのだろうと思います。京セラフィロソフィとの共通点は、私のフットサル部での経験と重ねると、「パートナーシップ」と、「仕事・人生の成果＝考え方×熱意×能力」の2つです。前者は、権威や地位のある大人に従ってきたそのやり方が正しいと思い、感情的にのみ戦略を提言していたがそれが誤りだと気づき、部員を志を同じくする同志と捉えるようになった自分の考え方と一致しています。同志だからこそ、論理的に納得してもらうことが必要だと考えたということです。後者は、「考え方」が最も重要なのはスポーツでも一緒で、熱意や能力があっても考え方がマイナスだと暴力的なプレーにつながることもあるので、プラスの考え方を持つことが大事だと思っている自分と一致しています。付け加えると、自然性の人になるには仕事を好きになることが大事という考えも一致しています。スポーツなど、好きなことを仕事にするのは難しいが、している仕事を好きになることは誰にでも可能だと私も思うからです。